- 第２編
- 第１章 - 専業信託銀行グループとしての挑戦 2011～2016
「個」の把握をベースとする人事運営
新銀行では、新銀行のビジネスモデルを支える人材集団を構築するため、「個」の把握をベースとする「顔の見える」人事運営を推進。２年をかけて全店部において「店部往訪面談」を実施し、店部経営層との意見交換、全社員との面談により一人ひとりのコンディションを把握。また「職務状況キャリアプラン申告書」（全社員）や、店部経営層が人事部に提出する「店部間異動連絡票」を半年ごとに実施し、人事部とのコミュニケーションの拡充を図った。
こうして組織と個人の状況を把握したうえで、2013（平成25）年10月に統合後第１回の「職群更改」として、担う役割と能力の発揮状況を踏まえて職群能力グレードを決定し、また各ポストの役割、責任の大きさ、経営上の重要度を勘案し、柔軟な役割グループ運営を実施。その後も「個」の把握に努め、人材育成に主眼を置く戦略的ローテーションを実施しながら、最適配置を推進している。
なお、三井住友信託銀行では、施策の浸透度や認識を客観的に把握するため、統合前の2012年１月から毎年定期的に無記名で社員意識調査を実施している。2013年１月の統合後初回調査では、新銀行の理念、ビジョン、戦略などでは社員の理解、評価が認められたものの、通常業務に加えて統合に伴う業務が進められていた時期ということもあり、労働時間、メンタルケアの面では課題があることが判明した（2015年12月よりストレスチェックを開始）。
この意識調査は、当初はコース社員を対象として実施されたが、全社員の役割拡大、担い手シフトの重要性を視野に、2014年１月実施の第３回以降、調査対象を全社員に拡大した。