- 第１編
- 第３章 - 金融激動と業界再編 1991～2010
中央三井トラスト・グループの経営動向
2000（平成12）年に三井信託銀行と中央信託銀行の合併によって発足してから、新たな経営統合に至るまでの10年間で、中央三井トラスト・グループはどのように変化しただろうか。
2002年に策定された金融再生プログラムの方針に則っていち早く不良債権処理に取り組み、2001年度末の9,569億円（不良債権比率9.2％）から2004年度末には2,601億円（同2.8％）にまで圧縮し、金融再生プログラムで示された半減の目標を達成した（2009年度末1,182億円、同1.2％） *１ 。また、人員や拠点を整理して経営基盤を強化する一方で、事業については、全業務部門で商品・サービスの品質向上、専門性の高度化、営業力の底上げに努め、投資信託、個人年金保険、不動産関連業務、住宅ローンを中長期的な重点戦略分野に位置づけて収益構造の転換を図った。業務粗利益の部門別構成比で見ると、従来型資金業務に対する重点戦略分野の比率は2002年度の63：37から2006年度には24：76に上がっており、経営統合後６年の段階で収益構造の転換を実現していたと言える。
こうした経営努力の結果、公的資金についても、10年間で注入額の約７割となる4,999億円を返済し、残高は2000年度末の7,102.5億円から2009年度末に2,103.5億円となっていた。また、返済等財源となる剰余金についても2009年度末で3,522億円と十分な額を確保していた。