- 第２編
- 第１章 - 専業信託銀行グループとしての挑戦 2011～2016
エリア対応力の強化
ステップ３の完了を受け、2014（平成26）年度には、重複店舗の集約を進める一方、チャネルの最適化に向けて、首都圏・近畿圏・中京圏内における営業エリア重複の整理・解消に着手。店舗運営における組織的一体化を推進するため「Bシリーズ店 *１ 」の営業効率を改善し、戦力の創出を図った。さらに、オペレーティングや営業企画などソフト面の充実に軸足を移し、エリアにおける業務運営体制の整備を進めた。
それまでは「ワンバンク・三井住友信託銀行のリテール事業」として全国・全店舗一律の施策を徹底し、エリア・店舗特性による施策カスタマイズが後追いとなっていた。そこで、店舗ごとの目標にマーケット・ポテンシャルの観点を追加し、店舗ごとの具体的な活動に直結する主要な業務領域（プロダクト）において「事業施策―営業企画（本部）―店舗―目標」の関連を可視化。個別店舗の特性・課題に応じた資源配分、プライシング運営、商品・サービスのカスタマイズに取り組むことにより、「エリア対応力」を強化した。
インフラ整備が進んだ2015年度には、「勘定店番主義脱却」を掲げ、店舗を当グループすべてのお客さまに開かれた「来店スポット」「外訪スポット」「事務スポット」と位置づけ、エリア戦略を深耕。これに対応していくため、店舗における人材教育の品質の統一化に向けて、新人育成機能をエリア内旗艦店舗に集中させることとし、教育者となる人材の傾斜配置を実施。営業のチャネル機能を最大限に発揮してコンサルティング機会を最大化することを目指した。